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Nuove reclute per aziende hitech ovvero GOOGLE – HIRING INNOVATIVO Ogni giorno dedico la maggior parte del tempo (forse anche voi) ad attività in cui uso prodotti e servizi di due aziende: Google e Microsoft. Alla prima non pago niente, alla seconda abbastanza poco. Non sono del tutto soddisfatto da quello che mi danno, ma hanno sviluppato funzioni così efficaci da raddoppiare la mia produttività lavorativa. Hanno inventato e realizzato strumenti importanti. Tutti gli imprenditori dovrebbero capire che solo chi inventa ottiene successo e profitti. Per farlo non basta investire: è vitale avere collaboratori di alta classe – colti, sapienti, capaci di inventare. Per selezionarli occorrono procedure innovative, non basta il voto di laurea. Da anni non solo aziende hitech, ma banche e studi di consulenza, propongono ai candidati quesiti difficilissimi che appaiono perfino insensati e non lo sono. Talora sono impossibili: fatti per controllare come si comporta una persona sotto stress. Un filtro efficace per individuare i collaboratori più efficaci e produttivi si può trovare proprio in problemi curiosi che non hanno UNA risposta. La loro soluzione è l'insieme delle ragioni possibili per definire risposte sensate in uno spazio continuo di soluzioni. Ci vuole un'intelligenza speciale per produrre programmi di computer grandi e complessi. Il software non è più prodotto da singoli, ma da squadre. Formare e dirigere una squadra, oltre a conoscenze informatiche, richiede abilità organizzative, inventività, sensibilità., leadership. Sulle tecniche di selezione usate, ad esempio, da Microsoft sono stati scritti volumi (ad es.: Quanti anni ci vogliono per spostare il Monte Fuji? di W. Poundstone (Little Brown, 2003). Google assumeva dall’inizio solo candidati con qualifiche universitarie eccellenti e dopo averli sottoposti a test standard, esami tecnici e di redazione di software, oltre a una dozzina di interviste. Il loro test attitudinale si trova in “The Google Story” di D. A. Vise ed. EGEA, 2007. Contiene domande come: “Che c’è che non va con UNIX? Che rimedi proponi?” “Qual è la più bella equazione matematica che conosci?” I successi di Google sono noti. Alla fine del 2005 avevano 5.000 dipendenti, saliti a 10.000 alla fine del 2006. Ora prevedono di arrivare a 20.000 alla fine del 2007. Una recente indagine di Business Week ha indicato che in USA Google è il datore di lavoro più stimato e ambito da studenti, ingegneri e master in business administration. Solo pochi (meno del 5%) lasciano l’azienda dopo averci cominciato a lavorare. Le attrazioni che offre sono tante: ambiente intellettuale avanzato e stimolante, un giorno la settimana dedicabile a ricerca e studi personali, standard etici rigorosi, buoni stipendi, mensa aziendale gestita da chef raffinati. Così ricevono un milione di domande d’assunzione all’anno: ogni giorno lavorativo ne dovrebbero processare 3.000 – e reperire candidati ai livelli superiori di eccellenza adottati finora comincia a essere arduo. Così dall’inizio del 2007 Google abbassa la soglia delle qualità imposte a nuovi assunti e introduce artifici nuovi. Il primo trucco consiste nel riconoscere la provenienza dei navigatori su Web che usano il motore di ricerca. Se appare che sono studenti di una delle università migliori che già visitano e tengono d’occhio, nella risposta viene inserita una riga che dice: SE STAI PER LAUREARTI E TI INTERESSA UN LAVORO A GOOGLE, CLICCA QUI 1 Poi hanno costruito un così detto algoritmo, mirato a rendere le valutazioni più veloci ed efficaci. Si chiama ACSM (Algorithm Candidate Screening Model - Modello Algoritmico di Valutazione dei Candidati). E’ partito dalla constatazione che i risultati delle interviste o colloqui d’assunzione non servono un gran che a predire la qualità delle prestazioni lavorative. Molti dei laureati a pieni voti non eccellono affatto sul lavoro. E’ stato definito allora un questionario molto vasto: informazioni biografiche, abitudine al lavoro di squadra, esperienze imprenditoriali, libri scritti, record stabiliti, campionati vinti, hobby, letture, abitudini. Il questionario è stato somministrato ad alcune migliaia di dipendenti Google con anzianità di almeno 6 mesi. Sono state analizzate le correlazioni fra le risposte ottenute e il livello di prestazioni più o meno elevato dei dipendenti. Quindi si è assunto che i tipi di risposte dati dai migliori possano essere buoni indicatori del successo futuro dei nuovi assunti. Ora chi si candida a lavorare per Google deve riempire il questionario. L’azienda spera così di accelerare i tempi e innalzare le prestazioni dei nuovi assunti, anche se non sono basate su standard accademici convenzionali. E’ uno sviluppo interessante che va seguito: Google ha un record notevole di scelte intelligenti e di invenzioni che appaiono improbabili e che poi risultano vincenti. Si potrebbe obiettare che la selezione delle alte qualità individuali è vitale – ma va integrata con la creazione di gruppi che funzionino in modo eccellente. Nel Riquadro suggerisco un modesto strumento che ho usato con successo a questo scopo. Sul sito di Google si trovano molte altre informazioni e molte offerte di lavoro specializzato. E’ attraente la tendenza a proporre idee che siano, certo, serie, ma che appaiono anche divertenti. Ai tempi antichi le spiritosaggini aziendali erano spesso penose – e giravano solo sui giornaletti o bollettini aziendali. Ora troviamo scherzi complicati e ci azzardiamo a unirci all’ilarità – sperando di aver capito davvero dove sia lo spirito. E’divertente, ad esempio, sul sito Goobgle la pubblicità a posti lavoro offerti sulla luna. Si anticipa la creazione di Googlunaplex – una filiale Google suil nostro pianeta. Figura abitata da una trentina di softwaristi e ingeneri, che lavorano in condizioni ideali senza essere disturbati da nessuno. Le pagine Web riportano anche disegni architettonici della filiale lunare e calcoli (giusti) sulla facilità di riscaldare e refrigerare qualsiasi sostanza. Ho mandato un E-mail a Google chiedendo dettagli sulla eventuale apertura di un posto da sistemista e specificando che ho 80 anni. Hanno risposto subito e hanno detto che non ci sono posti disponibili fino al 1/4/2104- RIQUADRO --- BIODIVERSITA' CULTURALE – Progettisti, analisti, ricercatori affrontano problemi complicati, non risolvibili in modo univoco. Le ricette non si trovano sui manuali. E' discutibile quale soluzione sia la migliore o sia almeno accettabile. Tradizionalmente in casi dubbi le decisioni finali venivano prese da un capo. I risultati non erano sempre buoni. Un criterio ovvio è: metterle in pratica e osservare i risultati. Spesso è troppo costoso e lento. In casi complessi, dibattiti e controversie vanno integrati nei processi di analisi. Occorre preservare biodiversità culturali. Se una cultura è imperante e il potere vieta la difformità, il progresso è soffocato. Un gruppo di lavoro innovativo non può essere troppo uniforme. Alcuni devono dissentire, pensare lateralmente, proporre paradossi. Non sarà unanime, ma almeno, esamina parecchie opzioni. Se, invece, la discordia nel team è troppa, si discute all'infinito e non si risolve niente. Vanno equilibrate uniformità soffocante e originalità creativa. Va ottimizzata la costituzione dei gruppi, non solo la qualità dei singoli. Per analizzare la struttura di un gruppo si possono usare le matrici di valutazione mutua. Le ideai nel 1972 e le usai professionalmente su gruppi di sistemisti. Si basano sull’ipotesi estrema che il giudizio su ogni persona possa avere solo 2 valori - 1 che significa “ha in genere ragione”, oppure zero: “in genere non ha ragione. Consideriamo solo persone dotate di competenza professionale adeguata. (Si sa che fra professionisti di buon livello, alcuni hanno normalmente ragione (e gli diamo 1), altri no (e gli diamo 0)). Costruiamo, allora, una matrice quadrata: sulle colonne riportiamo i nomi dei membri del gruppo su cui viene dato il giudizio. Sulle righe riportano i nomi degli stessi che danno un giudizio su se stessi e sugli altri. Questo modello così semplice rivela cose interessanti sul gruppo. Se la matrice contiene tutti 1, ciascuno dice: "Tutti noi abbiamo normalmente ragione" - sono troppo soddisfatti e non discutono a fondo. Se la matrice contiene 1 solo nella diagonale principale, è fatta di solipsisti: ciascuno ritiene di essere il solo ad avere ragione – non c’è squadra. Se la matrice contiene 1 nella diagonale principale e in tutte le caselle al disotto di essa, rispecchia forse una situazione oggettiva. A è il migliore e lo sa, B stima che solo lui e A hanno ragione e così via. Nella matrice della pecora nera, C da torto a tutti e tutti gli danno torto: spesso decide da solo di lasciare il gruppo e di cercarne uno più congeniale. I casi intermedi vanno discussi in dettaglio. Lo strumento non è scientifico, ma pragmatico – eppure ha un certa utilità. | A | B | C | D | E | F | A | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | B | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | C | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | D | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | E | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | F | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
Matrice con una scala di merito forse oggettiva | A | B | C | D | E | F | A | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | B | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | C | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | D | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | E | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | F | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 |
Matrice con una pecora nera
di Roberto Vacca, Nòva IlSole24Ore, 18/1/2007.
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